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金百万的“屌丝经济学”:把烤鸭卖给平民,年入7亿!



文章发布时间:2015/5/26 11:11:53



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发表于2013-12-31 07:35:17 来源:i黑马

i黑马最近推出一系列关于餐饮行业的案例——参见《新辣道:年入8亿的鱼火锅之王是如何炼成的》,以及《黄记煌:一只焖锅如何卖到20亿》——引起业内极大的反响。这些餐饮企业成功的核心秘密在于洞悉餐饮业标准化的秘密。今天i黑马为大家介绍的是北京城著名的金百万烤鸭店。它是如何运用差异化与标准化利器,主打平民化北京烤鸭,一年营收做到7亿的规模。下面来听听金百万烤鸭创始人邓超的讲述:


我是国内第二批学计算机的(大学生),我们毕业那波分(配)的都特别好。当时给我分的是一个军工企业,但我还是觉得自己做生意比较自由,能发挥自己的价值。我干了三个月就不干了,那年我21岁。我陆续卖过服装,卖过鞋,干了五年之后,和五个同学成立了一家商贸公司。

1992年,我开始经营餐厅。但那时还没想着做金百万烤鸭,看什么火,我就做什么。虽然(我开的)那家店每天爆满,但我干了一段时间之后,发觉这个商业模式其实是很难赚钱:太传统了,受时间和空间的局限,营业额有天花板。说句心里话,和(做)贸易比,(做餐饮)太辛苦太累。一天只有两个时间段能创造价值,靠这种方式做大不现实。我发现肯德基、麦当劳都是通过加盟式的方式来实现(规模)盈利的。但如果我要做加盟,必须打造一个品牌。1995年,我将餐厅改名为金百万烤鸭店。

做大众烤鸭品牌

怎么做品牌,首先涉及品类的选择。为什么选择北京烤鸭这个品类做品牌?因为想做一个品牌,从营销学上说一定要做一个(方便)品牌联想的。我是北京人,1995年,北京烤鸭是一张世界范围的名片,烤鸭这个品类比川菜、鲁菜都有更大的兼容性,知名度也高。但光有品类的选择是不够的,还要做差异化。

1995年那会儿,全聚德是挂炉(烤鸭)的代表,便宜坊是焖炉(烤鸭)的代表,我再做烤鸭这个品类就一定要找到差异化。当时烤鸭是一个非常奢侈的产品,一只98块钱,比当时大学生一个月的工资还高。而我把烤鸭(价格)直接定到38块钱。这其实也是当时不常见的一种营销手段:卖点式营销。所谓卖点式营销就是你把消费者很熟悉的产品,定价非常低。这样,消费者就会觉得我的烤鸭便宜又好吃。虽然不(怎么)挣钱,但通过这种方式迅速打响了金百万烤鸭的知名度。

(i黑马点评:i黑马曾经跟一位专门投消费品的合伙人交流,他认为消费品企业第一步需要定位和实现品类战略。所谓的品类战略就是在消费者心目中占据位置,从大品类之中占住一个你独有的开创性的名词,而38元烤鸭就是一个利用价格去做心智定位的案例)

然后,我又打了一个广告。当时我的店面紧靠航天部二院,这个单位有十万人,我在闭路电视上打了一个字条式的广告。当时电视是主要的传播渠道,很多人看到广告后觉得这么便宜就觉得去尝尝吧,慢慢让金百万经过口口相传火了起来,店门口开始排起了长队,全京城都知道金百万烤鸭。

火了之后,下一步就要做一个样板店。1995年(我)开始做金百万烤鸭这个品牌,到1999年已经开了五家直营店。这五个店实际上是样板店,在当时大众消费(餐饮)市场里装修档次算是高的,投入很大。做样板店主要目的就是为了加盟,让(想)加盟的人看到店内生意非常好。

从1999年到2005年,我在全国开了96家加盟店,(每家店的)加盟费基本在50万到80万之间。这跟其他餐饮(企业)通过对原材料加工(售卖成品)实现盈利不一样。为什么很多企业做了这么多年还是没做起来?因为商业模式不对。通过传统的(自我积累的)商业模式你要实现财富的(快速)积累很难、很累。金百万在前期通过加盟的方式实现了财富的迅速累积。

但后来我却放弃了加盟这种模式。为什么?很简单,做不下去了。你在扩张的时候,很多外地资源都要重新建立,这就导致你的管理半径很长。连锁(中餐)企业发展最大的瓶颈就是管理变形,就是非标准化。这就导致很多加盟店的服务质量参差不齐,品牌受到很大伤害。2005年的时候,我的加盟(模式)无以为继了。痛定思痛,(我)开始做直营和标准化。

(i黑马点评:加盟是餐饮企业扩张最容易选择的方式。中国很多号称要赶超洋快餐的中餐品牌都在加盟上吃过大亏:没有标准化加盟体系和管控体系,加盟扩张极其容易把品牌做烂,土家掉渣饼就是失败的案例)

餐饮业是制造服务业

餐饮传统(企业)管理模式为“能人效应、大厨文化”,意思就是店长强店面强,厨师长好菜就好。传统餐饮管理模式依靠个人驱动,一定要找特别优秀的人。但现在市场的竞争靠一个人的能力已经做不到了,一定是一个系统(来)驱动。餐饮业不是简单的服务行业,而是制造服务业。它在短时间内要处理大量的人流、物流、信息流,作为一个管理者,想把这些问题全处理好,是非常难的。

金百万现在的管理思想是:复杂的事情简单化,简单化的事情数量化,数量化的事情模块化,模块化的事情专业化。

这四句话怎么理解?举个例子,你到餐厅第一印象是不是卫生、整洁。金百万把眼睛能看到的都叫做视觉管理。针对视觉管理,我们专门成立一个部门,这个部门只负责管理视觉,它是各个门店(视觉)标准的制定者、执行者和完善者。这个部门只需要做这一项工作就变得非常简单。

接着,我把所有管理问题都分成一个一个业务模块。我们成立了9个中心,27个职能部门。27个职能部门(对应)27条业务线,每条业务线就是一个业务模块。通过一个团队,把门店所有的管理问题全都给解决了,解决了从个人驱动到系统驱动的转变,实现了门店管控的一致性。

在这种思想的指导下,我们做一个菜都分13个环节,从粗加工到择洗到上浆等,对员工来说,他只需要做一件事。这也让我们的招聘变得简单:员工只需要有基本功就可以了,技术含量和(人工)成本都降低了。

(i黑马点评:标准化是所有想要规模扩张的餐饮企业追求的目标。中国的餐饮企业在标准化上有许多探索:黄记煌通过产品前期的开发实现了标准化,新辣道也是如此。海底捞走出了另一条标准化之路,那就是服务标准化。金百万烤鸭通过“四化”也实现了标准化。)

营销为王

营销一直是金百万烤鸭的核心竞争力。我们的营销手段随着营销工具(的进步)逐步完善。

市场进入客户为王的时代,这就意味着客户管理非常重要。而客户管理的其中一个很重要的手段就是营销,也就是商家与客户之间的互动。

1、卖点营销:我们刚开始打造品牌,靠的是卖点营销。我们还做过很多创新,像“吃一百送一百”的模式,我们从(一九)九几年就开始做。

2、团购营销:2010年,我们做团购,烤鸭卖25元一套,肯定是赔钱。当时我们一个店只卖200套,是一种饥饿营销,很多团购的客人,在(凌晨)12点上线之前就开始刷屏,两分钟就抢没了。当时“团购控”的标志之一就是你抢到过金百万的烤鸭券没有。通过这种方式,很多顾客认识和了解了金百万。很多人抢到之后会跟别人分享。

3、精准营销:我们现在建立了自己的营销体系,把工作重点放在会员上。我们有一个CRM客户管理系统。通过这个系统,对顾客的消费行为进行分析。针对不同种类的顾客采取不同的维护方式。举例说,高端客人很有钱,过个生日给他送个蛋糕和贺卡,或者日常给他带一些家乡的特产,他就会给你创造很大的利润。针对那些对价格很敏感的顾客,你(要)给他一些优惠,像送个菜、打个折。

金百万目前在北京有29家(直营)店,年销售额大概7个亿。明年我还要开15-20家店,到2016年开到90家店,每家营业面积达到两千到三千平米,基本覆盖5公里内10万人的区域。



作者:王静静 孔明明 | 编辑:wangjingjing | 责编:韦龑


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